CQ9电子中国官方网站奥美中国——最本土化的国际公司文化产业评论：奥美广告从六十多年前只有两名员工起家，发展成为全球最大的整合营销传播公司。奥美集团在进入大中华区市场的时候直接植入了360°品牌文化，凭借“西方理念+本土人才”的发展模式成为中国广告公司的巨头。在为中国广告主提供广告创意、市场调研咨询、后期效果反馈等业务的同时，奥美坚持扮演“传道士”的角色，展示给中国本土公司、广告主优秀的广告产品和奥美文化。

　　奥美广告公司即Ogilvy & Mather公司，隶属于WPP集团，是世界上最大的传播集团之一CQ9电子游戏。经历了六十多年的发展，奥美旗下拥有60多个子公司，包括智威汤逊、Hill and Knowlton等。此外，奥美集团在中国的业务除了广告也包括公关、视觉管理、市场调研等全方位传播服务。

　　奥美集团于1948年由“现代广告之父”大卫·奥格威在纽约创办。全称是“奥美整合行销传播集团”。1989年，WPP集团以8亿多美元的价格收购了奥美集团，成为其全资代理商。

　　奥美全球凭借着WPP集团的雄厚实力，通过并购扩展方式成为世界的广告公司（见表1）。迫于市场竞争的压力，开展了对外并购拓张的道路，2000-2001年接连收购了扬雅（2002年收入4.42亿美元，世界排名第14位）和Tempus广告集团后，2003年又收购了Cordiant。目前奥美已经成为了市场研究、公关关系、设计、视觉识别、市场营销等领域的专家。

　　奥美集团1972年就到开辟了大中华区市场，最早是在香港建立办公室，后来逐渐在中国内地17个城市（北京、上海、广州、成都、重庆、厦门等）建立了139个分公司及办事处，发展了多种广告和营销服务业务，为大中华区客户提供广告、公关、视觉管理、市场调研等全方位传播服务。奥美在中国三十年的发展经历了四大发展阶段（见表2）。

　　“西方理念+本土人才”的发展模式成为奥美的成功之道。奥美中国发展到今天，奥美的本土化策略成效初显，截至2011年奥务的本土客户和国际客户的比例是6：4。奥美集团在中国作为广告市场巨鳄，在大中华区市场中也占有重要的市场份额，最重要的因素就是奥美通过整合营销成功实现本土化。首先，奥美中国在大中华区传达先进的“360度品牌管家”文化，并通过广告、公关、促销、品牌管理、和客户关系几个业务板块的完美融合，为客户提供全面的服务。其次，奥美集团将“人”作为企业发展的核心，通过不断培养本地人才，帮助集团真正的了解了中国的市场和消费者。

　　奥美运用专有的360°品牌管家工具来为客户进行品牌规划。360°品牌管家是奥美集团的核心价值体系（图1），包括从信息收集、到品牌检验、最终到品牌检核的建设步骤体系，其目的不仅仅是帮助客户传播产品，更重要的是为客户深入挖掘中国文化，保证每一个与消费者的接触点都能准确的传递信息以达到预期的效果，使目标受众、客户、产品达到完美结合。

　　奥美拥有最完善的组织架构为客户做品牌推广。奥美在中国市场有独立的“奥美广告”、“奥美互动”、“奥美公关”、“奥美行动”等公司，虽然各机构独立盈利，但是其业务之间也互相渗透和融合，每一次服务，每一个产品奥美各分公司都会以360°品牌管家法则为标准，力求从广告、公关、互动和品牌管理等方面为企业提供适合中国国情的“整合营销传播”的服务模式，以增进品牌和消费者的关系。

　　广告是奥美中国最核心的业务板块，是国内成立最早的广告公司之一，也是中国名列前茅的代理商。奥美集团在进入大中华区市场的时候直接植入了360°品牌文化，所以奥美中国服务的一些客户并不是单纯的解决广告创意，还包括客市场调研咨询、户服务管理后期效果反馈等业务。在完整的产业链条中，奥美坚持广告创意是灵魂，好的创意可以快速打通各条业务线，不仅创造了利润还节约了成本。

　　中国奥美互动成立于1999年，是中国第一家专注于数字和一对一营销的4A代理商，之后与奥美世纪整合，主要通过数据开展相关营销活动。奥美互动线年策划的“中国移动M-ZONE”活动。奥美互动首先抓住中国年轻消费者追随时尚、关心潮流的心理特征，推出“M-ZONE”，让动感地带成为年轻族群有用的通信与流行文化空间。此外，为了吸引更多新用户，留住老用户，奥美互动策划以“M-ZONE”为主题的街舞挑战赛，并且将手机终端与音乐频道交叉营销，在网上成立虚拟的“我的地盘”，还与麦当劳、NBA联盟推出“自主选择搭配的动感套餐”、“联盟特权体验”等活动。经过三年的发展，M-ZONE用户达到3900万，品牌知名度达到87%。2007年的时候动感地带已经在全国拥有超过200家品牌店，而中国移动在各地的自办营业厅也超过两万家。

　　奥美公关是中国最大的公共顾问公司，自1995年开始，奥美公关先后在北京、上海、广州设立分公司。奥美公关主要提供全方位传播服务，为客户解决危机问题，并且维护奥美在广告主心中的形象，从而建立业务合作的关系。奥美公关在2010年上海世博期间，负责接待媒体、策划活动、筹办会议等工作，在整个世博会的运行中发挥了独特的不可替代的作用。

　　奥美公关除直接服务客户之外，还专门研究在互联网时代背景下的媒体公关事件。《微时代危机管理（系列）》就是奥美公关与时俱进服务用户的代表作。在互联网环境下，传播媒体、事件有太多不确定性，奥美公关研究的《微时代危机管理（系列）》，是根据对50个品牌危机、个人危机、企业危机案例进行数据分析，针对不同客户所面临的危机提出了前期预防、应急处理、形象恢复等建议。

　　奥美品牌在中国虽然没有独立的公司，但事实上所有的机构都是为品牌而服务。奥美企业文化中格外强调品牌的重要性，奥美将为客户品牌的建立视为最终目标，由此，奥美品牌通过定位发展，视觉识别，品牌架构等途径为客户提供服务。随着广告市场的不断多元和成熟，奥美品牌也不局限于普通品牌的建构，2013年奥美集团旗下的“奥美娱乐”中国区联合中国领先的娱乐产业信息咨询机构艺恩咨询，共同发布中文版品牌娱乐评估模型，奥美在为品牌评估娱乐营销影响的同时也将自己的业务拓展到娱乐行业。

　　奥美一直将人才视为企业发展的核心，力求通过培养本土人才从而找到真正属于中国人的情感广告的创意表达方式。奥美在中国20多年的发展，凭借海外品牌盛誉和国内出色的广告设计及服务早已已经被业内公认为“传道士”，奥美文化也被广告人当做“圣经”，广泛流传、学习。此外，奥美一直持续、积极地培养本土员工。

　　奥美进行包括专门的部门、培训师等系统化的培训。训练主要有新人入职培训、户外训练、部门内部培训以及不定期的培训活动等。培训是贯穿集团高层到基层的完整体系，从底层的客户服务、到客户专员、再到区域的总裁，所有的人都要经历“一定密度＋适合程度＋不断强化”的培训。作为从奥美总部完好贯彻下来的思想，培训在大中国地区一直受到良好的重视。也正是通过培训，完成恶劣奥美文化在中国市场的凝聚，个人岗位知识的强化，同时，弱化来自四面八方员工的文化差别，将人才更好地统领在奥美中国的旗帜下。

　　注重特色化的培训也是奥美培训的重要组成部分。奥美会根据每个人的个性、每个岗位的职位特性安排专业的讲师进行特色化的培训。在奥美集团内部，从新兵到资深人员、从业务人员到创意设计、从顾客关系、品牌咨询到互动等多个层面均设计了针对性的培训课程。

　　除了进行专业技能的一些培训之外，奥美还进行广告市场的研究培训，让奥美员工形成对市场发展环境和趋势的认知和判断。此外，集团内部有着丰富的网络知识库，里面包含了奥美集团在全球范围内演讲案例、培训教程等。

　　奥美在中国实施“明日之星计划”，协助年轻有为的人才。每届“明日之星计划”的周期是12个月。明日之星的人选需要经过层层的选拔，前后需要获得总经理的提名和董事长的批准。被确定为明日之星的培训资格后，公司会提供一套具有针对性的系统培训计划，并且又机会参与公司项目的研究、担任校园活动的导师、内部资深员工三个月的辅导等。另外，集团建立了专属的沟通平台，为每一位明日之星安排一位高层管理人员进行有效的沟通、互动，辅助明日之星的成长。

　　现在奥美不仅局限公司内部、和在职人员进行人才培养，它逐渐将目光转移到学校中去。2014年奥美集团与中国传媒大学MBA学院启动《品牌管理与整合行销传播》MBA专业课程。目的是积极培养未来行业所需的复合型行销人才。相比奥美之前传授的理论，奥美在这次与中国传媒大学MBA学院合作的课程中，将打破陈规，向在校学生毫无保留地展示整合行销公司内部精密复杂的运作系统和思维模式，为大家展现和传授一个未来行销人才真正所要具备的知识、眼界和执行力。

　　此外，奥美与合成立了“学—奥美创意研究院”，作为中国首家专业广告培养教育基地进行广告创意人才系统化、规模化的培育。

　　作为最早进入中国的外资广告公司之一，奥美希望通过联合本地广告公司实现优势互补以及本土化，在多个领域频频开展收购活动进行资源整合与扩张。奥美通过收购，在壮大原有业务的同时也在不断探索“利基”市场。从（表3）中可以看出，奥美收购公司的目的很明确，有些是扩展业务，有些是应对风险，有些是扩展版图，总之都是为做最本土化的国际公司而做准备。

　　奥美中国在广告界的地位不亚于当今的BAT，关于奥美文化的书籍更是数不胜数，如《奥美的观点》的七部著作，经过多年的努力，奥美在中国广告业内名声远扬，赢得了广告业甚至是其他行业的尊重。

　　借助企业培训和授课演讲是奥美最常用的的推广方式。一方面进行培训客户以及组织企业听课；另一方面，举办各种广告行业的专业讲座。经过多年的积累，奥美在中国广告业内名声远扬，此外，通过课程培训、专业讲座等途径宣传了“品牌管家之道”，赢得了企业界的尊重。

　　此外，奥美推出系列广告行业著作树立业界品牌。奥美集团和国内的专家学者、出版传媒机构建立了联系，形成了良好的联盟关系，逐渐形成了一个互动的交流圈。《奥美的观点》、《奥美的观点(II)》、《一个广告人的自白》、《奥美创意解密》，这些书籍在营销传播上提供了多方位的经验和心得，在企业内部和业界广受好评和推崇。不知不觉中，广告业在向“品牌管理”看齐。同时，奥美通过开展活动以及参加业界系列的活动会议，宣传自己的广告理念、案例作品等，以持续对外发声的方式塑造公司的品牌形象。

　　奥美通过参加国际知名大奖评选提升国际品牌知名度。从1999年开始，奥美利用在中国的案例作品参与国际广告大奖的评选，如业界知名的戛纳广告奖、金铅笔奖等，并频频获奖。在2008年举办的戛纳广告节上，奥美凭借着作品获得了四枚铜狮，成为中国唯一一家获得多项大奖的中国代理商。凭着国际大奖获得了业界的认可。

　　奥美作为一家国际公司90年代就在在中国落地、发芽。经历了二十多年的摸爬滚打终于品尝到了胜利的果实。但是，在其继续发展得路途中依旧遇到一些障碍，例如广告盈利模式的转变和并购过快不消化等问题。

　　互联网的快速发展，使一切信息都以碎片化的形式展出。以前广告公司拼比的是媒体占有率和曝光度。凭借好的文案创作和强大的营销队伍，就可以有效的传递品牌价值。但是随着互联网时代的到来，人们的消费习惯随之改变，产品的多元化不仅让消费者迷昏了头脑，对广告公司也是不小的挑战。对于奥美这样有着六十多年的老广告公司来说，面对大大小小的各级煤体的竞争，如何能够快速调整战略，满足广告主精准投放的需求成为广告公司的一大难题。

　　奥美是一个有着60多年历史的广告公司，它坚持的是一种长久的品牌价值观念。而我国广告市场虽然经历了爆发性的增长，但是并没有在国内形成良好的行业标准或市场准则。对于国内大多数广告主来说是希望短期内通过广告效应提升销售额，甚至提出“买一赠一”的促销活动，但从奥美的观点来看，这是伤害品牌的行为，是和“品牌竞争”背道而驰的价值观念。所以并购后，奥美要面临的一个重要的挑战是：本土广告公司所代表的坚持“价格竞争”战略和奥美坚持的“品牌竞争”战略之间的矛盾。

　　近年来，广告业的竞争环境日趋激烈。首先，在上游环节受到一些国家战略咨询机构的竞争压力，这些战略咨询机构借助他们擅长的宏观环境分析、市场战略制定以及资源优势获得更多的业务，使得传统广告机构的业务不断压缩，市场空间不断降低。

　　此外，一些小型广告公司以更加细化、专业化的方式争夺市场。由于专业化分工，出现了营销策划、客户代理、制作等更加细分、专业公司。还有一些广告公司启动了价格战，与大型的机构进行争夺市场份额，从而导致行业利润平均水平的下降。奥美作为国际知名的广告公司在这样的“上压下夺”的环境中受到了发展的制约。

　　奥美并购的初衷是在不同地区、管理、业务等方面进行各种资源整合，扬长避短，产生协同效应。奥美希望在坚持品牌服务理念的基础上整合并购公司的目标业务，使其尽快的保持与奥美模式、文化的一致性，可以最大限度的满足奥美本身需要扩展的领域；而被收购公司则希望以奥美超强的综合实力为平台，实现本公司的利润最大化。本质看来都没有实质性的问题，但是在双方整合的时候却出现了背道而驰的现象。此外，对于广告主来说，他们希望接触到的奥美公司都可以代表货真价实的水平。可事实上被收购的本土公司打着奥美的旗号，希望可以以奥美的光环来赢得客户，没想到这一做法大大损坏了奥美在许多客户心目中的印象，品牌形象大打折扣，品牌价值被稀释。虽然并购可以带来业务规模的的扩展和暂时性盈利额的上升，但是长久来看，过度并购会影响协同效应的发挥。

　　此外，在上文表3中可以看出，奥美收购的企业都有一定的目的性，也就是希望通过收购的企业弥补奥美暂时缺失的业务。但是，并购不仅仅是收购业务，还有对企业文化的接纳与融合。

　　未来五年，数字化转型成为奥美发展的核心与关键。面对媒体环境的不断变化、和消费者行为的复杂多样，奥美不仅要保障企业内部正常运营，而且要对行业整体发展情况做预测，这样才能顺应时代潮流，不被消费者抛弃。

　　早在2010年奥美中国就宣布扩建奥美数码实验室，依托奥美中国的“红坊”与“奥美互动”的机构，深入分析消费者的信息，并且利用最新的数字技术基础到顾客平台，为顾客展开传播活动。奥美数字化转型离不开几个机构之间的合力配合。

　　奥美互动的领导者认为，与其花钱寻找一个新的目标客户，还不如多在老顾客身上花费功夫，挖掘他们的潜在购买能力。所以，多样态的数字广告形式就是其中一种维系老顾客的手段。奥美互动曾经策划虚拟购物“无限1号店”，就是一夜之间启动了一千家虚拟店铺，其中有的位于中国地标建筑之前，有的位于1号店的线下实体超市前。消费者只需借助手机终端登录“无限1号店”应用程序就可以开始“逛店”。可以说，“无线号店”的成功尝试让奥美找到了新的广告传播路径。

　　此外，奥美投入了大量时间和精力研发一些关于数字营销的工具和平台，例如数码营销工具“OBuzz”和奥美数码实验室。这些数字工具可以帮助广告公司更好地了解移动中的消费者，通过在线口碑营销（i-WOM）监测平台追踪系统，利用数据进行分析，从而得出某些品牌在社交网站中的好感度，而这些数据也为奥美对广告主的品牌营销策划提供帮助。

　　随着中国经济的快速发展以及互联网的普及率越来越高，奥美将把4-6级的乡镇市场作为其本土生存重要战略目标之一。

　　奥美中国为了更加精准的了解客户所对应的目标消费者的信息，也为了开拓蓝海市场，针对中国4－6级城市做出一份《深入中国》的研究报告。报告指出，只有37％的的县级市以及乡镇（4－6级城市）与以上的城市差别很大，尤其是在文化消费领域，但是绝大多数的乡镇居民还是有较高的文化消费水平，且基层消费者的消费意愿远远超过大多数企业的预想。因此，奥美中国把战略目光转移到基层乡镇，通过认识当地特色和多样性文化，并将其转化为广告元素，激发他们的消费能力是奥美中国正在积极开拓的蓝海市场。